Votre CODIR est-il une instance de pilotage ou une réunion de responsables de service ?
Le jour où j'ai intégré mon premier COmité de DIRection, je me souviens de la fierté. On venait de me confier une direction de service client, et avec elle, une place autour de la table du comité de direction. J'y suis entrée sans savoir ce que j'étais censée y apporter.
Personne ne me l'avait dit. Il n'y avait pas de règles écrites, pas de règle du jeu, pas de conversation préalable sur ce qu'on attendait de moi dans cette instance. J'ai fait ce que faisaient les autres : j'ai préparé mes chiffres, je les ai présentés à mon tour, j'ai écouté les collègues présenter les leurs, puis le directeur général a partagé des informations descendantes. Et nous sommes repartis.
Avec le recul, et avec ce que je sais aujourd'hui, ce n'était pas un comité de direction. C'était une réunion de responsables de service qui débitaient leurs indicateurs, avec un dirigeant qui faisait passer des messages.
Ce souvenir me revient régulièrement, parce que je retrouve exactement la même scène chez mes clients. Des dirigeants intelligents, des cadres compétents, une réunion qui se tient régulièrement, et pourtant rien qui ressemble à du pilotage.
Le problème n'est pas la réunion, c'est sa conduite
Quand un dirigeant me dit que son CODIR ne fonctionne pas, sa première hypothèse est presque toujours la même : ses membres manquent de hauteur de vue, de posture, de compétences collectives. Il envisage donc de les former.
Je comprends le raisonnement. Il est rarement le bon.
Dans la grande majorité des situations que je rencontre, les membres du comité sont parfaitement compétents dans leur domaine. Ce qui manque, c'est infiniment plus élémentaire : personne n'a jamais défini ce que cette instance est censée produire. Faute d'accord tacite, chacun s'y comporte comme il le peut, c'est-à-dire en représentant de son périmètre. Le commercial défend le commerce, la production défend la production, les ressources humaines défendent leur agenda. Aucun d'entre eux ne se trompe. Ils font simplement ce pour quoi ils sont évalués le reste du mois.
Le résultat est une réunion où l'on additionne des points de vue sans jamais construire une décision commune.
Cette difficulté n'a rien d'anecdotique. Dans une enquête mondiale conduite auprès de plus de 1 200 dirigeants et managers, le cabinet McKinsey observait que seuls 20 % des répondants estimaient que leur organisation excellait en matière de prise de décision, et qu'une majorité considérait qu'une grande partie du temps consacré à décider était utilisée de façon inefficace (Decision making in the age of urgency, McKinsey, 2019). Autrement dit : la difficulté à décider collectivement est la norme, pas l'exception. Et elle touche des équipes de direction expérimentées.
Quatre signes qu'un CODIR n'est pas encore une instance de pilotage
Voici ce que j'observe le plus souvent, et qui doit vous alerter.
- Le tour de table occupe l'essentiel du temps. Chacun présente son activité, ses chiffres, ses difficultés. L'information circule, ce qui est utile, mais rien ne se décide. La réunion informe, elle ne pilote pas.
- Les décisions ne se prennent pas, elles se reportent. Un sujet arrive, il est discuté, il repart sans arbitrage. Il revient à la séance suivante, discuté à nouveau, reporté à nouveau. Le même débat de deux heures rejoué trois fois mobilise plusieurs dizaines d'heures de temps de direction pour un seul sujet non tranché.
- Rien ne se passe entre deux séances. Ce qui a été décidé n'est pas suivi, personne n'est explicitement responsable, aucune échéance n'est posée. La réunion suivante repart d'une page blanche.
- Les membres repartent sans savoir ce qu'ils doivent porter. Chacun retourne dans son service et communique ce qu'il a compris, à sa façon. Les équipes reçoivent alors des messages divergents, ce qui alimente la rumeur bien plus efficacement que le silence.
Si vous reconnaissez plusieurs signes, votre comité de direction n'a pas un problème de compétences. Il a un problème de définition.
Pourquoi la formation ne règle rien si on commence par elle
C'est le point sur lequel je me montre la plus directe avec les dirigeants qui me sollicitent, quitte à repousser le démarrage d'un accompagnement.
Former des dirigeants à la posture, à la décision collective ou à la conduite du changement produit d'excellents résultats.
À une condition : que le cadre existe. Sans règles claires, une formation crée un moment agréable, un vocabulaire commun et un souvenir sympathique, puis chacun retourne exactement à la place qu'il occupait avant. Trois mois plus tard, le tour de table a repris ses droits.
J'accompagne depuis plusieurs années, un dirigeant nommé à la tête de son entreprise après un parcours interne remarquable. À sa prise de poste, il pressentait des difficultés sans pouvoir les nommer : un management de service client en tension, des méthodes commerciales datées, un marché mature qui ne pardonnait plus l'à-peu-près. Il aurait pu commander une formation. Nous avons commencé par un diagnostic : entretiens individuels, observation en situation réelle, croisement des perceptions entre la direction, l'encadrement et les équipes.
Ce que ce travail a révélé n'était pas un déficit de compétences. C'était un flou sur les rôles, des responsabilités qui se chevauchaient, des circuits de décision que personne ne savait décrire. La formation est venue ensuite, et elle a produit des effets parce qu'elle s'appuyait sur un cadre enfin posé.
C'est aussi vrai à l'échelle d'un comité de direction. On ne forme pas une instance qui n'existe pas encore.
Les trois clarifications à poser avant tout
Avant d'envisager le moindre programme, trois questions doivent être tranchées, collectivement et explicitement. Elles paraissent simples. Elles ne le sont pas, et c'est justement pour cela qu'elles sont rarement posées.
Ce qui se décide ici
Quels sujets relèvent réellement de cette instance, et quels sujets n'en relèvent pas ? Un comité de direction qui traite tout ne traite rien correctement. Distinguer les décisions structurantes, qui engagent l'entreprise, des sujets opérationnels délégables à un responsable ou à un binôme, libère un temps considérable. Cela suppose d'accepter que le CODIR renonce à certains arbitrages, ce qui est souvent la partie la plus difficile.
Ce qui n'a pas sa place ici
Le corollaire, et il mérite d'être écrit noir sur blanc. Le reporting détaillé se partage en amont, par écrit. Les points bilatéraux entre deux directions se traitent en dehors. Les sujets qui ne concernent qu'un périmètre se règlent dans ce périmètre. Ce qui reste, ce sont les sujets véritablement transverses et les décisions qui engagent l'avenir.
Ce que chacun porte en sortant
C'est la clarification la plus négligée, et probablement la plus déterminante. Une décision prise en comité de direction n'existe réellement que lorsque chacun de ses membres la porte devant ses équipes, y compris celles qu'il n'a pas défendues. Cela suppose un engagement explicite : nous sortons d'ici avec la même version, et chacun l'assume.
C'est aussi ce qui distingue un membre de comité de direction d'un responsable de service. Le premier arbitre au nom de l'ensemble, le second défend son périmètre. Ce passage n'a rien d'évident, et il ne se décrète pas. Il s'accompagne.
Et ensuite seulement, développer les compétences
Une fois le cadre posé, les besoins de formation apparaissent d'eux-mêmes, et ils sont bien plus précis que ce qu'on aurait imaginé au départ.
Chez certains, ce sera la communication en situation de tension, parce que le comité évite les désaccords au lieu de les traiter. Chez d'autres, la conduite du changement, parce que les décisions ne descendent pas jusqu'aux équipes. Ailleurs encore, l'assertivité de deux ou trois membres qui ne prennent jamais la parole, ou la capacité du dirigeant à animer sans occuper tout l'espace.
C'est la raison pour laquelle je commence systématiquement mes accompagnements de comité de direction par des entretiens individuels avec chaque membre, avant toute proposition de programme. Non par formalisme, mais parce que je ne sais pas, avant de les avoir menés, ce dont ce collectif a réellement besoin. Et parce qu'un programme construit sans cette étape a toutes les chances d'être un beau programme qui ne change rien.
C'est également ce que je constate dans tous mes accompagnements, quel que soit le niveau hiérarchique : l'expérience client commence par l'expérience collaborateur, et l'expérience collaborateur commence par la clarté de ce qui se décide au-dessus. Un comité de direction qui ne tranche pas produit mécaniquement des équipes qui ne savent pas où elles vont.
La question à se poser avant de lancer quoi que ce soit
Si vous dirigez une entreprise et que cette lecture vous a mise ou mis mal à l'aise, une seule question mérite votre attention cette semaine. Elle tient en une phrase, et je la pose systématiquement aux dirigeants qui me sollicitent.
Qu'attendez-vous de votre comité de direction qu'il ne fait pas aujourd'hui ?
Prenez le temps d'y répondre par écrit, en trois lignes maximum. Si la réponse vient facilement, vous tenez le point de départ de votre travail. Si elle résiste, c'est déjà une information précieuse : le mandat de votre instance n'est pas clair pour vous non plus, et il serait illusoire d'attendre qu'il le soit pour vos équipes.
Dans les deux cas, échangeons trente minutes. Je ne vous proposerai pas de programme lors de cet échange. Je vous poserai des questions, et vous repartirez avec une lecture plus claire de votre situation, que nous travaillions ensemble ensuite ou non.
